10 Key Performance Indicators in Scrum, die Sie kennen müssen

Simone Kohl

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In agilen Projekt können Metriken leistungsstarke Werkzeuge sein, um den Fortschritt zu planen, zu überprüfen, anzupassen und zu verstehen. Aus den Erfolgs- und Misserfolgsraten kann ein Scrum-Team erkennen, ob es Veränderungen vornehmen muss oder ob es die gute Arbeit beibehalten kann. Dauer- und Kostenzahlen können die Vorteile agiler Projekte aufzeigen und die finanziellen Aktivitäten einer Organisation untermauern.

Wir haben 10 KPI’s gesammelt, die man kennen sollte:

Sprint-Ziel-Erfolgsrate

Eine Möglichkeit die Leistung eines agilen Projekts zu messen, ist die Rate, mit der die Sprint-Ziele erreicht werden. Der Sprint benötigt möglicherweise nicht alle Anforderungen und Aufgaben im Sprint Backlog, um das Ziel zu erreichen. Ein erfolgreicher Sprint sollte jedoch zu einem funktionierenden Produktinkrement führen, das die Sprint-Ziele erfüllt und der Definition des Scrum-Teams von Done entspricht: entwickelt, getestet, integriert und dokumentiert. Sprint-Erfolgsrouten sind ein guter Ausgangspunkt für Überprüfung und Anpassung.

Bugs

Um wirklich agil zu sein, müssen Scrum-Teams agile Praktiken wie testgetriebene Entwicklung und kontinuierliche Integration implementieren. Ohne solche Qualitätspraktiken sind Scrum-Teams nicht in der Lage, Qualität so schnell zu liefern, wie es der Markt verlangt. Der Aufwand für das manuelle Testen vor jedem Release ist einfach zu groß; zudem kann automatisiertes Testen einen Großteil der eingeschlichenen Fehler erkennen und aufdecken. Durch die Aufzeichnung von Fehlerkennzahlen kann das Entwicklungsteam erkennen, wie gut es Probleme verhindert und ob es seine Prozesse verbessern muss.

Time-to-Market

Time to Market ist die Zeit, die ein agiles Projekt braucht, um Wert zu schaffen, indem es dem Kunden nutzbare Funktionalität zur Verfügung stellt. Die Time-to-Market hilft Unternehmen, den langfristigen Nutzen von agilen Projekten zu erkennen und zu quantifizieren. Die Time-to-Market ist besonders wichtig für Unternehmen mit umsatzgenerierenden Produkten, da sie bei der jährlichen Finanzplanung hilft. Sie ist auch wichtig, wenn sie ein sich selbst finanzierendes Projekt haben – ein Projekt, dessen Entwicklung aus den Einnahmen des Produkts bezahlt wird.

Return on Investment

Der ROI ist bei agilen Projekten grundlegend anders als bei traditionellen Projekten. Agile Projekte haben das Potenzial, bereits mit dem ersten Release Einnahmen zu generieren, und die Einnahmen können mit jedem neuen Release steigen.

Beispiel: Szenario A ist ein Wasserfallprojekt. Die Freigabe erfolgt am 30. Juni desselben Jahres, nachdem alle Anforderungen erfüllt worden sind. Dieses Projekt kann ab Juli einen monatlichen Umsatz von 100.000 € generieren. Bis zum Ende des Jahres (6 Monate) liegt der Umsatz bei 600.000 €. In Szenario B werden die Features mit dem höchsten Wert und dem höchsten Risiko nach 4 einwöchigen Sprints ab dem 31. Januar schrittweise freigegeben, also fünf Monate früher als in Projekt A. Der monatliche Umsatz ist zu Beginn geringer, steigt aber mit jedem Monat nach der ersten Freigabe an, er beträgt 50.000 € im Februar, 60.000 € im März, 70.000 € im April, 80.000 € im Mai, 90.000 € im Juni, 100.000 € im Juli, wenn das gesamte Projekt abgeschlossen ist.

Kapitalrestrukturierung

Wenn in einem agilen Projekt die Kosten für die weitere Entwicklung höher sind als die Kosten für diese zukünftigen Entwicklungen, ist es an der Zeit, das Projekt zu beenden. Der Product Owner priorisiert die Anforderungen unter anderem danach, ob sie in der Lage sind, Umsatz oder Wert zu generieren. Wenn nur noch Anforderungen im Backlog übrig sind, die wenig Umsatz oder Wert generieren, kann ein Projekt beendet werden, bevor das Projektteam sein gesamtes Budget aufgebraucht hat. Die Organisation kann dann die verbleibenden Mittel aus dem alten Projekt verwenden, um ein neues, wertvolleres Projekt zu starten.

Zufriedenheitsumfragen

Kundenzufriedenheitsumfragen messen die Erfahrungen des Kunden mit dem Projekt, dem Prozess und dem Scrum-Team. Das Scrum-Team kann mehrmals während eines Projekts Kundenumfragen durchführen, sogar zu Beginn des Projekts, um einen Benchmark für zukünftige Vergleiche zu erhalten. Das Scrum-Team kann die Umfrageergebnisse nutzen, um die Prozesse zu untersuchen, positive Praktiken fortzuführen und das Verhalten bei Bedarf anzupassen.

Fluktuation im Team

Scrum-Projekte neigen dazu, eine bessere Arbeitsmoral zu bieten. Eine Möglichkeit, die Arbeitsmoral zu quantifizieren, ist die Messung der Mitarbeiterfluktuation. Obwohl die Fluktuation nicht immer in direktem Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit steht, kann es hilfreich sein, die Fluktuation im Auge zu behalten. Damit Sie Ihr Team mit den richtigen Tools unterstützen können, haben wir hier 4 agile Projektmanagement-Tools.

Projekt-Turnover

Organisationen mit Projektportfolios sollten sich mit der Rate der abgebrochenen Projekte auseinandersetzen. Kapitalreallokation ist nicht zu verwechseln mit dem Hin- und Herschieben von Teams zwischen Projekten nach Lust und Laune von Führungskräften. Die Verfolgung der Projektlaufzeiten durch die Analyse der Kapitalreallokation kann Tendenzen aufdecken, Projekte vorzeitig zu beenden oder sie länger als nötig laufen zu lassen.

Vielfalt der Qualifikationen

Erfahrene, entwickelte Scrum-Teams sind typischerweise funktionsübergreifender als weniger reife und entwickelte Scrum-Teams. Durch die Eliminierung von Single Points of Failure kommen die Teams schneller voran und produzieren qualitativ hochwertigere Produkte. die Erfassung der Vielfalt der Qualifikationen ermöglicht es Scrum-Teams und Managern, das Wachstum der Cross-Funktionalität zu beurteilen.

Manager-Producer-Beziehung

In großen Organisationen hat sich wahrscheinlich ein bedeutendes Niveau des mittleren Managements entwickelt. Viele Organisationen haben nicht verstanden, wie sie gut funktionieren können, ohne mehrere Manager zu haben, die sich um Personal, Training und die technische Leitung in Fragen der Softwareentwicklung kümmern. Sie müssen jedoch versuchen, ein Gleichgewicht zwischen den Managern und den Menschen, die Produkte produzieren, herzustellen.


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